ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 126 (بهمن 1390)

هنگامی که ده مرد در نوامبر 2008 به هتل تاج محل در بمبئی هجوم بردند، یکی از هماهنگ ترین و پیشرفته ترین حملات تروریستی طول تاریخ را به انجام می رساندند. پیش از حمله، آن ها از گوگل ارت استفاده کرده بودند تا مدل های سه بعدی هدف مورد نظر را کشف کرده و بهترین مسیرهای ورود و خروج، موقعیت های دفاعی و پست های امنیتی را تعیین کنند. در طی ستیز، بلک بری ها[2]، تلفن های ماهواره ای و تلفن های دستی جی.اس.ام را به کار گرفتند تا با مرکز فرماندهی خود در پاکستان هماهنگ باشند که اخبار و اینترنت را تحت نظر داشت و اطلاعات به موقع و جهت گیری های تاکتیکی به آن ها می داد. وقتی یکی از رهگذران عکسی را از کماندوها روی اینترنت قرار داد که با هلیکوپتر روی بام یکی از ساختمان ها فرود می آمدند، مرکز فرماندهی به مهاجمان که زیر یکی از پلکان ها کمین کرده بودند، هشدار داد. سه روز طول کشید تا نیروهای نظامی، نه نفر از تروریست ها را کشته و دهمی را دستگیر کنند، اعترافات او جزئیات این عملیات را که منجر به 163 کشته و صدها زخمی شده افشا کرد.

زیست شناسان تکاملی دریافته اند که افرادی که اعضای بدنشان «تناسب ژنتیک» بیش تری دارند (این موضوع در تقارن چپ و راست بدن نمود پیدا می کند)، فقط خوش قیافه تر به نظر نمی رسند، بلکه سالم تر و باهوش تر هستند و تفوق بیش تری بر دیگران دارند. آن ها آلفاهای کلاسیک هستند که به رده های بالای سازمان های سلسله مراتبی مثل ارتش می رسند.
اما پژوهش ما نشان می دهد افرادی که عدم تقارن های ظریفی (برای مثال، عدم تقارن در گوش ها یا اندازه انگشتان) دارند، اغلب رهبران تحول گرای بهتری هستند و قادرند الهام بخش پیروان خود باشند تا منافع شخصی را به خاطر مصالح گروه کنار بگذارند. به علاوه، تیم هایی که توسط آن ها رهبری می شوند عملکرد بهتری نسبت به تیم هایی دارند که رهبران آن ها، بدن های متقارن تری دارند.
این یافته ها به این بحث که رهبری اثربخش، ارثی است یا اکتسابی، پیچیدگی جدیدی اضافه می کند. به اعتقاد ما، عدم تقارن به خودی خود، افراد را در جایگاه یک رهبر تحول گرای خوب قرار نمی دهد. در مقابل، ادعا می کنیم واکنش های کودکی این افراد به ادراکات سایرین است که آن ها را برای موفقیت مهیا می سازد.

نام، نشان (لوگو) و شعارهای تجاری، اجزای جدانشدنی پیام های بازاریابی هر شرکتی هستند. هدف همه آن ها یکی است: مصرف کنندگان واکنش مثبتی به یک محصول یا کسب و کار نشان دهند.
اما تحقیق ما نشان می دهد بیش تر شعارها نتیجه معکوس دارند. برای مثال، باعث می شوند مصرف کنندگان پول بیش تری خرج کنند وقتی به آن ها گفته می شود که می توانند پولشان را ذخیره کنند و برعکس.
در پنج مطالعه میان صدها دانشجو که در آن ها از کامپیوتر برای شبیه سازی رفتار خرید دانشجوها استفاده می شد، دریافتیم مصرف کنندگان کم وبیش از خود نام یا نشان تجاری انگیزه می گیرند. پس از این که مشارکت کنندگان در معرض نام های لوکس (مانند تیفانی و نایمن مارکوس) قرار گرفتند نسبت به زمانی که در معرض نام های تجاری خنثی قرار گرفتند (مثل پابلیکس و دیلارد)، تصمیم گرفتند به طور متوسط 26 درصد بیش تر خرج کنند. پس از این که آن ها در معرض نام هایی قرار گرفتند که با پس انداز پول مربوط است (مانند دلار استور و کی مارت) نسبت به زمانی که در معرض نام های خنثی قرار گرفتند، تصمیم گرفتند 37 درصد کم تر خرج کنند. نام ها دارای یک اثر «آغازکننده» بودند.

نوآوری های افرادی که آن ها را به رایگان می بخشند به طور فزاینده با نوآوری هایی رقابت می کنند که علاوه بر ثبت شدن معطوف به کسب سود هستند. این نوآوری ها را می توان در همه بخش های مختلف اقتصاد دید.
پژوهش: مطالعاتی تازه در میان نمونه های منتخب از بزرگسالان ایالات متحده، ژاپن و بریتانیای کبیر نشان می دهند بسیاری از فراورده های مصرفی به وسیله خود مصرف کنندگان ابداع می شوند نه شرکت های فروشنده آن ها. به طور مثال، در بریتانیای کبیر، 6.1درصد بزرگسالان در سه سال گذشته فراورده های مصرفی را ابداع یا اصلاح کرده اند. به طور کلی، مصرف کنندگان بریتانیای کبیر 2.3 برابر بیش از کل رقمی که همه شرکت های بریتانیایی برای نوآوری در کالاهای مصرفی هزینه کرده اند در این راه هزینه کرده اند. فقط دو درصد این مصرف کنندگان نوآور ایده های خود را زیر چتر حمایت ثبت اختراع قرار داده اند و خیلی هایشان آن ها را به رایگان پخش کرده اند.
چالش: اگر ایده ها زیر چتر حمایت نباشند و برای به دست آوردن آن ها پولی هزینه نشود آیا نوآوری رشد و رونق خواهد داشت؟ پروفسور فون هیپل از پژوهش خود دفاع کنید.

هزینه های خدمات درمانی سیر صعودی را ادامه می دهند، اما بهبود نتایج تدریجی است. پژوهش ها مداخله نویدبخشی را بشارت می دهند: کاستن از راه های بسیاری که شرکت ها به سلامت کارکنان آسیب می رسانند. اما در این زمینه تلاش چندانی صورت نگرفته است. به تازگی در نشستی شرکت داشتم که مدیران شرکت های بیمه کماکان مضمونی رایج را تکرار می کردند: مشکل اینست که کارکنان زیاد می خورند، زیاد سیگار می کشند، زیاد می نوشند و خیلی کم ورزش می کنند. راه حل این متخصصان برای شرکت ها، ترویج انتخاب های بهتر (به عنوان مثال، تغییر منوی رستوران شرکت یا افزایش سالن های ورزشی و استخرها) و ارائه پاداش (به عنوان پاسخ هر چیزی در این زمانه) برای ترغیب کارکنان به انتخاب های شخصی بهتر بود.

کاتالیست، شرکتی که مدیرعامل آن هستم، برای چندین دهه به شرکت های دیگر در زمینه چگونگی خلق شبکه های زنان، برنامه های مربیگری و ابتکارهای دیگری مشاوره می دهد که سبب شکوفایی کارراهه زنان می شود. این تلاش ها موضوع های خوبی برای بحث در کنفرانس ها به وجود آورده اند، اما تغییر چندانی در عرصه رهبری کسب وکار برای زنان به وجود نیاورده اند.
از زمان های قدیم، زنان کم وبیش نیمی از نیروی کار آمریکا و بیش از نیمی از موقعیت های مدیریتی و حرفه ای را تشکیل داده اند. اما هنوز هم ترفیع آن ها به پست های ارشد مدیریتی و هیات مدیره شرکت ها حدود پانزده درصد متوقف باقی مانده است. مهم تر آن که شکاف جنسیتی در حقوق و دستمزد هم چنان ادامه دارد. درآمد زنان، به طور متوسط، 4.600 دلار کم تر از هم ردیفان مرد در نخستین شغل پس از اخذ ام.بی.ای است. این شکاف در مراحل بعدی کارراهه به بیش از 31هزار دلار افزایش می یابد. در شرایط نبود عاملی دیگر، جمع این اختلاف در چهل سال به 431هزار دلار می رسد.

در سال 2010 که پیترزبه ریاست عملیات آفیس دپو در آمریکای شمالی منصوب شد، امتیاز خدمات مشتری (که توسط یک شرکت مستقل بازرسی خرید اندازه گیری می شد) وضعیت بسیار خوبی داشت، اما فروش رو به کاهش بود. او برای یافتن علت به صورت ناشناس از هفتاد فروشگاه در پانزده ایالت بازدید کرد، با مشتریان گفت وگو کرده و رفتار آن ها را زیر نظر گرفت. مهم ترین مسئله برایش این بود که چند مشتری با دست خالی از فروشگاه بیرون می آیند. مشخص شد امتیاز خدمات مشتری آفیس دپو به عواملی ارتباط دارد که برای مشتریان بی اهمیت است: برای مثال، نظافت زمین و دستشویی. به کارمندان هم برای تمرکز بر مسائل اشتباه انگیزه داده شده است: معلوم شد برخی همکاران ترجیح می دهند درگیر موجودی انبار باشند تا به مشتری بپردازند. تعامل پیترز با مشتریان سه شناخت به او داد: فروشگاه ها باید کوچک تر شوند، تجربه درون فروشگاه را به شدت بهبود بخشند و با ارائه خدماتی چون ارسال و کپی، ارزش افزوده ایجاد کنند. آفیس دپو از آن موقع سی فروشگاه را به صورت آزمایشی تغییر داده و همکاران را بازآموزی کرده است. اولین نشانه های بهبود نیز دیده شده است.

ارائه رهنمودهای درآمدی (انتشار عمومی پیش بینی های مدیریتی از سود شرکت) با گسترش منتقدان از وارن بافت گرفته تا تیم مکنزی و اتاق بازرگانی ایالات متحده، به امری جدال انگیز تبدیل شده است. با این وجود، بیش از هزاران شرکت سهامی عام در ایالات متحده هر ساله این گونه پیش بینی ها را منتشر می کنند. آیا آن ها اشتباه می کنند؟
در مقابل، لو، استاد حسابداری دانشکده استرن نیویورک، استدلال می کند، سرمایه گذاران اطلاعات بیش تری می خواهند و به شرکت های فراهم کننده آن پاداش می دهند. لو ادعا می کند سرمایه گذاران برخلاف انتظار، به عوامل رشد بلندمدت شرکت اهمیت بسیاری می دهند: هرچند اغلب برای یافتن این عوامل احتیاج به کمک دارند. صورت های تخمینی درآمدی خارج از اصول پذیرفته شده حسابداری و کنفرانس های مدیریتی برای سرمایه گذاران و تحلیلگران پس از انتشار اظهارنامه های درآمدی، ابزارهای ارزشمندی هستند. این ابزار اگر به طور صحیح ارائه شوند می توانند قیمت سهام بالاتر، نوسان قیمت کم تر و هزینه سرمایه پایین تری به همراه داشته باشند و هم چنین از شکایت سهام داران و عواقب آن بکاهند.
چند رهنمود برای رهنموددهندگان: تنها در صورتی به ارائه رهنمود بپردازید که پیش بینی های شما بهتر از پیش بینی جمع تحلیلگران باشند. آن جا که ارائه پیش بینی مرسوم است، مانند یک فرد «ناتوان در پیش بینی» برخورد نکنید. برای خود اعتبار فراهم سازید و حقیقت را پنهان نکنید: پایین آوردن سطح توقعات تا گزارش های درآمدی از سطح توقعات بیش تر شوند، منجر به سلب اعتماد می شود. در برابر نصیحت های مشاور حقوقی در مورد پنهان کاری مقاومت کنید و اهمیت «اطلاعات نرم» را نادیده نگیرید؛ عوامل ارتباطی مدیران مانند گفتار و لحن آن ها در زمان ارائه گزارش های مالی بر تصمیمات بسیاری از سرمایه گذاران و تغییرات عمده قیمت سهام تاثیر می گذارد.
زمانه ای دشوار برای مدیران در رویارویی با بازارهای مالی است. اما فرار از سرمایه گذاران ناامید فقط امور را بدتر می کند. بهتر است برای ارائه گزارش های مالی و تنظیم راهبردهای ارتباطی دریابید سرمایه گذاران به چه چیزی ارزش می دهند.

رهبران شرکت ها مدت ها بر این باور بودند که تنها هدف کسب وکار پولسازی است. این دیدگاه به راستی کوته فکرانه که ریشه در سیستم سرمایه داری آمریکا دارد، فعالیت های خیلی از شرکت ها را شکل داده و آن ها را محکوم به تمرکز بر بیشینه سازی سود و ایجاد بازگشت سرمایه برای سهام داران به قیمت بی توجهی به امنیت و سلامت کارکنان، محیط و جامعه می کند. روزابت موس کانتر، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد معتقد است روش شرکت های واجد عملکرد عالی و پایدار متفاوت است: آن ها بر اساس منطق نهادی فعالیت می کنند.
این شرکت ها معتقدند فقط یک ماشین پولسازی نیستند، بلکه ابزاری برای پیشبرد اهداف اجتماعی هستند: آن ها چیزی بیش از برگشت مالی تولید می کنند. آن ها نهادهای پایدار می سازند.
در شرکت های بزرگ، منطق نهادی در کنار منطق اقتصادی تحلیل و تصمیم گیری های مدیریتی قرار دارد. شش بعد منطق نهادی (هدف مشترک، تمرکز بلندمدت، مشارکت عاطفی، مشارکت عمومی، نوآوری و خودسازمان دهی) به شدت رفتار شرکت و مدیریت را تغییر داده و زیربنای لازم را برای ایجاد مزیت رقابتی پایدارتر فراهم می سازد.

شاید نارایان مورتی فرد ویژه ای نبود، اما دقیقا برخلاف جریان حرکت می کرد. هنگامی که تعداد کمی از هندی ها احساس می کردند می توانند کارآفرین شوند، او اینفوسیس را فقط با یک هزار دلار تاسیس کرد. زمانی که هیچ کس باور نداشت هند می تواند محصولات با تکنولوژی بالای جهانی ارائه دهد، او جرات کرد خدمات نرم افزاری را با هدف صادرات توسعه دهد. در دوره ای که اداره کردن اخلاقی یک کسب وکار کم وبیش نامتعارف بود، او شرکتی ارزش محور خلق کرد.
در بیش از سی سال مدیریت، مورتی تا حد زیادی موفق بوده است. او به ایجاد شرکتی شش میلیاردی با 134هزار کارمند کمک کرد و پیشگام شیوه ای نوآورانه در ارائه خدمات نرم افزاری در سطح جهان شد و تلاش کرد از اینفوسیس یک شرکت «خوب» بسازد.
این شهرت به سختی به دست آمده و به راحتی از دست می رود، به ویژه در هند امروز که شرکت هایش شهره به عدم شفافیت هستند. در واقع، خشم عمومی علیه فساد به حد انفجارآمیزی رسیده و میلیو ها نفر را برای اعتراض به خیابان ها کشانده است.
همان گونه که کسب وکارها در هند ناگزیر از تغییر می شوند، اینفوسیس هم به نقطه عطف حیات خود می رسد. در آگوست سال گذشته و طبق برنامه قبلی، مورتی از مقام ریاست هیات مدیره آن کنار رفت. در این مصاحبه، مورتی توضیح می دهد که ایجاد بنگاهی ارزش محور، فرایندی پایان ناپذیر است. رهبران باید نشان دهند که ارزش ها هر روز و هر بزنگاه مهم هستند.

تعالی در مشارکت اجتماعی، روابط کار، حفاظت از محیط زیست، حاکمیت شرکتی و پاسخگویی زنجیره تامین آسان نیست. اما عملکرد برتر در این حوزه ها، در بلندمدت سازمان را تقویت می کند. پنج شرکت معرفی شده در این مقاله این ویژگی ها را از خود به نمایش می گذارند و اثبات می کنند انجام کارهای درست به هیچ وجه با کسب سود در تعارض نبوده و در حقیقت، بخش ضروری و جدانشدنی منطق اقتصادی شرکت هستند.
رویال دی. ا س. ام، شرکت هلندی تولید مواد شیمیایی نه تنها در مواد مغذی و محیطی تخصص دارد، بلکه آن ها را به افراد نیازمند نیز ارائه می کند. این حرکت نامتعارف به دی. ا س. ام کمک می کند در جنگ استعدادها برنده شده و به بازارهای مهم راه یابد. هواپیمایی ساوت وست با تعهد به شادی کارکنان به بزرگ ترین خط هوایی داخلی آمریکا تبدیل شده است. برودگروپ چین، با محصولات تهویه مطبوع و سیستم تصفیه هوای کم مصرف خود مشتریان صنعتی در سرتاسر دنیا را جلب کرده و اکنون به سمت سازه های ساختمانی پایدار حرکت می کند. پوتاش کورپ (شرکت کود شیمیایی کانادایی) استانداردهای شفافیت در حاکمیت را بالا برده و میوه خوشنامی را می چیند. یونیلور هم ثابت کرده که پایدار ساختن زنجیره تامین امکان پذیر است، حتا اگر سالانه 170 میلیارد محصول را در 180 کشور بفروشید و 250 کارخانه را اداره کنید.

تعداد فزاینده ای از کارآفرینان دارای انگیزه اجتماعی در حال ایجاد انواع جدیدی از سازمان ها هستند که در آن ها ماموریت اجتماعی با یک موتور کسب وکاری ترکیب می شود. برخلاف شرکت های انتفاعی، این بنگاه های «مفید» در ترازنامه نهایی خود، نتایج و پیامدهای اجتماعی یا زیست محیطی را دارند و برعکس سازمان های غیرانتفاعی معمول، بخش اصلی درآمد خود را از فروش کالاها و خدمات به دست می آورند نه از کمک های بلاعوض و هدایا. آن ها تابع طبقه بندی های کسب وکار ناب یا فعالیت های غیرانتفاعی پیروی نمی کنند، بلکه آمیزه ای از هر دو هستند.
تعداد خیلی بیش تری از چنین بنگاه هایی وجود می داشت، اگر تعداد اندکی از کارآفرینان می توانستند ساختار بنگاه های مفید را به عنوان ساختار سازمانی قانونی شناخته شده انتخاب کنند. بیش تر نظام های قانونی و اقتصادی کشورها فقط به شرکت های انتفاعی یا غیرانتفاعی اجازه فعالیت می دهند و کارآفرینان ناگزیرند چشم انداز خود را در یکی از این دو ساختار جا اندازند.
به نظر می رسد همه این ها محکوم به تغییر است. همین طور که کارآفرینان می آموزند از محدودیت های موجود بهتر گذر کنند و همین طور که اکوسیستمی از حمایت (شامل بازارهای مالی، استانداردهای حسابداری و خدمات حرفه ای) در اطراف آن ها شکل می گیرد، شرکت های مفید عادی تر خواهند شد. نویسنده می نویسد، خبر حتا بزرگ تر این است که پس از آن چه اتفاقی خواهد افتاد. با رسمی شدن ساختار بنگاه های مفید، شاهد پیدایش بخش چهارمی در اقتصاد خواهیم بود که با دولت، کسب وکارهای غیر انتفاعی و انتفاعی ارتباط متقابل دارد، اما مجزای از آن هاست. سربرافراشتن این بخش، شاید آینده سرمایه داری را تغییر دهد.

هر اندازه که تمایز یک شرکت قاطع تر باشد، به همان میزان از مزیت رقابتی بیش تری برخوردار است. طی بررسی روی شرکت هایی که سطوح بالایی از کارایی را در طی سالیان حفظ کرده بودند، مولفان که هر دو از شرکای شرکت بین هستند، دریافته اند بیش از هشتاد درصد این شرکت ها از تمایزی تعریف شده و قابل درک در کانون استراتژی خود بهره می برند. اما تمایز می تواند در طی زمان رو به زوال گذارد: رشد حاصله از آن به پیچیدگی منجر می شود و شرکت های پیچیده فراموش می کنند در چه کاری متبحر بوده اند. واکنش آن ها اغلب بازانگاری همه مدل های کسب وکارشان با سرعت و شدت تمام است.
به گفته مولفان، چنین روشی به ندرت جواب می دهد. شرکت های به راستی موفق به طرزی خستگی ناپذیر مشغول بنانهادن روی تمایز بنیادین خود هستند و از یک نقطه قوت به نقطه قوتی دیگردر حرکت هستند. آن ها یاد می گیرند این امر را به خطوط مقدم منتقل سازند و سازمانی خلق می کنند که موجودیت روزانه اش بر اساس مزایای استراتژیک است. آن ها می آموزند آن را از طریق انطباق مستمر با تغییرات بازار تداوم بخشند و یاد می گیرند به نسبت رقبای کم تمرکزترشان، مقاومت بیش تری نسبت به نوای دلفریب بازار داغ حال حاضر نشان دهند. نتیجه، یک مدل کسب وکار ساده و تکرارپذیر است که شرکت می تواند آن را به دفعات در مورد بازارها و محصولات جدید جهت ایجاد رشد مستمر به کار بندد.

با وجود آن که اغلب شرکت ها در بسترهای اجتماعی از قبیل فیس بوک، دوستان و پیروان فراوانی را گرد آورده اند، تعداد اندکی در زمینه سودآوری در این فضاها موفق بوده اند. علت آن است که این شرکت ها از طریق پراکنش پیام های بازرگانی خود یا مطالبه بازخورد مشتریان تنها راهبردهای دیجیتالشان را به محیط های اجتماعی صادر می کنند.
پیسکورسکی از دانشکده کسب وکار هاروارد می گوید، دست اندرکاران کسب وکار برای کامیابی در آن بسترها باید راهبردهای اجتماعی بسازند که با انتظارات و رفتارهای کاربران در آن حوزه ها سازگار باشد، زیرا مردم می خواهند با افراد دیگر پیوند برقرار کنند و نه با شرکت ها. نویسنده، راهبردهای اجتماعی موفق را راهبردهایی تعریف می کند که از طریق کمک به افراد در برقراری یا تقویت روابط به وسیله انجام کار رایگان برای شرکت هزینه ها را کاهش داده یا اشتیاق مشتریان را برای پرداخت افزایش می دهند.
پیسکورسکی با ذکر موفقیت های زینگا، ای بی، امریکن اکسپرس و یلپ نشان می دهد که راهبردهای اجتماعی می توانند از طریق کمک به مردم برای پیوند برقرار کردن در ازای کارهایی که به شرکت سود می رسانند از قبیل کسب مشتری، بازاریابی و تولید محتوا، سودآفرینی کنند. وی روشی نظاممند را برای ساختن راهبرد اجتماعی طرح کرده و نشان می دهد یک شرکت بزرگ کارت اعتباری چگونه از روش مذکور برای گستراندن راهبرد خود استفاده کرده است.

رایانش ابری، تحولی عمیق در شیوه استفاده شرکت ها از تکنولوژی است. این تحول هم چون چرخش از نیروی بخار به برق در کف کارخانه، اجتناب ناپذیر و چشمگیر است. اما از آن جا که انتقادها از رایانش ابری با گزافه گویی فریب آمیز همراه شده، بسیاری از شرکت ها در رویکرد به آن تردید دارند. در این مقاله، مک آفی، پژوهشگر ارشد مرکز کسب وکار دیجیتال دانشگاه ام.آی.تی، دغدغه های رایج درباره رایانش ابری را به چالش می کشد. وی می گوید، درباره هزینه، اتکاپذیری و امنیت، رایانش ابری، برابر یا برتر از رایانش خانگی است. به علاوه، همان گونه که تجربه های شرکت هایی چون تری ام؛ بالفوربیتی، پیمانکار جهانی و شرکت مشاوره سی.اس.سی نشان می دهند، رایانش ابری منفعت های چشمگیری چون بهره وری بهتر، همکاری آسان تر، امکان بهره برداری از داده ها برای بینش یابی و ظرفیت بیش تر بدون سرمایه گذاری مالی عمده را نوید می دهد.
مک آفی خوانندگان را با سه گروه بندی پایه رایانش ابری آشنا می سازد: زیرساخت به عنوان خدمت (اجاره دادن ظرفیت خام رایانش)؛ بستر به عنوان خدمت (اجاره دادن کامپیوترهایی که آماده توسعه نرم افزار هستند) و نرم افزار به عنوان خدمت (میزبانی نرم افزارهای کاربران). سپس وی با تاکید بر ضرورت در دست گرفتن رهبری این چرخش توسط مدیران عامل و ارشد، به اجمال شیوه شروع این کار توسط شرکت ها را بیان می کند.